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小公司得了大企业病,得治!

特征之一:不赚钱的员工太多!
  公司经营的最核心目的就是为了获取利益,保障公司的正常经营和长远发展;如果一个公司始终是亏损,或者不赚钱,那就与公司成立的初衷偏离了。

  公司员工分成两大类:赚钱的员工和不赚钱的员工。

  赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人?#20445;?#20182;们属于具体职能部门,为公司创造直接的效益(尤其是营销人?#20445;?/div>

  不赚钱的员工主要是指我们的平台人?#20445;?#21253;括行政、人事、财务、后勤等,他们为“前线士兵”保驾护航,提供后勤保障支持,他们属于成本开支的部分。

  每个公司都需要有这两种类型的员工,但是这两种类型的员工必须保?#34935;?#19968;个比较合理的比例水平上。尤其是:公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工,否则公司就是亏损
 
的,就是不赚钱的!

  我们的很多公司往往在不经意间,就发现自己公司里面,不赚钱的员工越来越多,而赚钱的员工比例越来越低,直至?#31243;?#21457;现公司经营入不敷出了!

  而且,在那种时候,我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象:

  每个平台人?#20445;?#19981;赚钱的员工)的作用都很大,都不可获?#20445;?#24863;觉少了任何一个平台人?#20445;?#20844;司都运转不下去;反倒是赚钱的员工(营销人员和研发人?#20445;?#38543;时可以替代。

  乍一看,公司员工很多,人才到处都是;真正到了赚钱的时候,需要的时候,结果一个顶上来的员工都没有!

  这个时候,其实就是我们的小公司,已经陷入到“大企业病”里面去了!

特征之二:管理过头
  小公司,生存第一,发展第二;首先要保证自己能够生存下来,有生存下来的资本,而不是如同大企业一样,一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构?#21462;?/div>

  大企业信奉“管理出效益?#20445;?#25105;们的很多中小型公司老总和领导层,要么是从大企业出来的,要么是盲目崇拜“大企业的管理模式?#20445;?#25152;以在日常经营过程中,也是照搬大企业的“管
 
理运作模式?#20445;?#24378;化内部管理。

  比如让营销人员每天都在填写各?#30452;?#34920;,参加各种培训考试,使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作,最后到了月底,业绩?#19994;?#24471;要命,回头追究原因,
 
肯定是营销人员素质太差,培训不到位,管理还需大力加强。最后,公司进入死循环!再比如:让研发人员天天早晚开例会,随时参加各种探讨会或者交流会,?#20302;?#23398;习心得体会或者管理
 
经验,最后将我们的研发人员变成“办公室主任?#20445;?#22825;天在办公室看报纸,学习最新管理经验。

  诸如此类,皆是小公司“管理过头”的表现。表面上是看,这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式?#20445;?#23454;质上是自己害了自己。小公司需要的是适合自?#21512;纸?#27573;发展所需的管
 
理模式,而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头,比没有管理更可怕!

特征之三:流程繁琐复杂
  小公司最大的缺陷是“小?#20445;?#27809;有足够大的实力和资本;小公司最大的优势也是“小?#20445;?#33337;小好调头?#20445;?#21453;映快捷、响应及?#20445;?#36825;是大企?#30340;?#20197;做到的。

  然而,在现实社会中,我们很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势,而是“以己之短,攻人之长?#20445;?#20197;自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场,经营自己的公
 
司。这是最?#19978;?#21448;可悲的事情,然而却在我们的很多小公司身上演绎得淋漓尽致。

  曾接触过一中小型公司,该公司在流程拟制和下发方面,做出了让人哭笑不得的事情:公司基本上每天都在下发最新的流程、制?#21462;?#25991;件,而且要求员工学习、考核;公司半年下来,
 
累计的流程类文件达到200多个,厚达500页A4纸。最后,员工也不知道该如何“遵守”公司制度了,因为实在是太多了,而且没有任何重点突出!

  小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来,就代表着小公司丧失?#21496;?#20105;市场的最大依仗,公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中,而不是赢得市场,赢得回报!

  小公司的流程繁琐复杂,还隐含另外一层意义:那就是公司平台人员太多,不赚钱的员工太多,“人浮于事?#20445;?#36825;些不赚钱的员工太多了,他们也必须想法设法体现自己的价值,那么
 
就必然要拟制这样那样的规章制度,从而彰显自己的价值,至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展,则不在他们考虑之中了。

特征之?#27169;?#22810;元化的诱惑
  曾接触过一些软件公司,公司规模都很小。但是,这些小公司的“志向”都不小,软件研发人员一共才3、5个,就敢做所有类型的管理软件,不管是财务管理软件,还是人事管理软
 
件,或者是商场超市管理软件,还是酒店管理软件……只要是?#31361;?#25552;出来的“需求?#20445;?#20182;们都能“完成?#20445;?/div>

  这种情况在各个行业都很普及。小公司,“大能量?#20445;?#20160;么都敢做,什么都去做。事实上,这些公司由于没有聚焦资源,没有自己的核心价值,所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。
 
俗话说“前车之鉴、后世之师?#20445;?#20294;是在现实中,还是有太多的中小型公司,承受不起这种多元化的诱惑,深深的陷入进去。

  小公司就是小公司,小公司应该?#23567;?#22823;志向?#20445;?#20294;是绝对不能立即?#28014;?#22823;企业病?#20445;?#23588;其是犯了大企业病还不知情,还自以为了不起,这样就更加可怕!

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