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为何“坏老板”的执行力远胜“好老板?#20445;?/h1>

      史玉柱新书最近很火。他在新书中提到,和马云在飞机上讨论“企业家一定要是坏人?#20445;?#20004;人谈的很投机。事实上,不光史玉柱和马云,“坏老板”的案例也比比皆是。

无数证据表明,“坏老板”领导团队的执行力远远胜过“好老板”。

      更有点评称,历史往往是由“坏人”创造的,比如:半个“流氓”出身的刘邦、?#26377;?#35843;皮捣蛋的曹操、逼父造反的李世民、没皮没脸的朱元璋等,因为只有“坏人”才敢起来造反和变革。创造好公司或许也是如此,因为“坏老板”有更坚强的神经,更与众不同的思维模式,敢于打破常规的圈囿,突破习惯的桎梏和传统的束缚。商业竞争毕竟是一场“打硬球”的游戏,狭路相逢“坏”者胜,归根结底是“坏人”(硬汉)和“坏人”(硬汉)之间的竞争。

      以下盘点那些成功的“坏老板?#20445;?#24182;分析如何做好一个“坏老板”。

一、史玉柱:“只问功劳,不问苦劳”

      中国有句老话?#23567;?#27809;有功劳,也有苦劳”。一般情况下,若是什么事情没有做好,当事人多半会给自己找这样一个“冠冕?#27809;省?#30340;理由,人们多半也是会用这句话来安慰当事人。

      但是,在史玉柱的脑海里,却不是这样的。史玉柱奉行的是:在公司只认功劳,不认苦劳。这句话也是巨人企业文化中的第一条。

      这听起?#20174;行?#26080;情,不过,史玉柱是这么做的。史玉柱说,在巨人第一线的销售人员做不好连300元的底薪也难保,如果做好?#21496;?#21487;以拿到高得惊人的销售提成。

      史玉柱还制定出十分特别的激励政策:对于完?#19978;?#21806;任务最好的前5位,史玉柱给予金光?#30828;?#30340;奖杯以示表扬,而对于末尾的5个市场开拓团队,则交以黑色锦旗一面,上书烫金的“倒数第X名”字样,令人无地自容。史玉柱的激将法果然奏效,得到“倒数第X名”黑旗的团队,羞耻感更有助于发愤图强、迎头赶上。

      在新书中,史玉柱提到其做产品、做营销都会做详尽、真是的消费者访谈,但是访谈会有作假。为了保证访谈报告的真实?#34892;В?#21490;玉柱出台了访谈作假?#22836;?#27861;。开全国大会?#20445;?#25294;出来作假的人让他在台上连讲一百遍,假如他叫张三,就讲100遍“张三没?#34892;?#35465;,张三没?#34892;?#35465;”。下次就不敢了。

      这些做法听起来都?#34892;?#21464;态?#20445;?#19981;过,史玉柱确实打造了一支在全中国竞争力都数一数二的营销队伍。

二、马云:刚来公司不到一年的人,谁提战略谁离开!

      2011年08月29日,阿里巴?#22270;?#22242;董事长马云发内部邮件,非常直接地批判了部分新员工的浮躁和态度。他警告来公司不到1年的人,千万不要给他写战?#21592;?#21578;,谁提战略谁离开!

      他直接了当地说:

1)我们永远不会?#20449;的?#21457;财,升官,在阿里我们一定?#20449;的?#20250;很倒霉,很郁闷,很委屈,很痛苦……很沮丧……

2)刚来公司不到一年的人,千万别给我写战?#21592;?#21578;,千万别瞎提阿里发展大计……谁提,谁离开!但你成了三年阿里人后,你讲的话我一定洗耳恭听。我们?#19981;?#23567;建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善行动。

3)公司不是请我们发展我们的,公司花钱请我们是来发展我们?#31361;?#25104;长的。我们是通过发展?#31361;?#26469;发展自己。

      马云的基本意思是:花钱来是请你做事的,不是请你提想法的。说得非常直接,听起来也很刺耳。

      这封给新员工的信,看起来无情,但确实是马云管理思想的体现。马云在不同场合反复强调执行力的作用。据称,马云与孙正义曾经探讨过一个问题:一流的点子加上三流的执行水平,与三流的点子加上一流的执行水平,哪一个更重要?结果两人得出一致答案:三流的点子加一流的执行水平。马云就曾将阿里巴巴称之为“一支执行队伍而非想法队伍”。

三、“毒舌?#27604;?#27491;非:你最近进步很大,从很差进步到了比?#21916;?/strong>

      任正非这位老板有多“坏?#20445;?#20174;下面几句话便知:

1)“进了华为就是进了坟墓。”

——任正非对刚进华为的新员工说。

2)“华为没有院士,只有?#21644;痢?#35201;想成为院士,就不要来华为。小改进,大奖劢:大建议,只鼓励。”

——任正菲批评部分研发人不顾市场,只顾埋头钻研时

3)“你最近进步很大,从很差进步到了比?#21916;睢!?/strong>

——任正菲评价某财务总监的“进步”。

4)“此人如果有精神病,建议送?#30342;?#27835;疗:如果没病,建议辞退。”

——任正菲批评一位刚进华为就给自己写?#24052;?#35328;书的?#21271;?#22823;学生

5)5年之内不允许你们进行?#23383;?#21019;新,顾问们说什么,用什么方法,即使认为不合理,也不允许你们动。5年以后,把系统用好了,我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动,那是10年之后的事。

——任正非对华为干部说

      从任正非的这些犀利语录中可以体会到华为的企业文化:?#20013;?#30340;危机?#23567;?#25171;死仗的劲头、对制度的始终如一。不过,正是这样的企业文化,?#22303;?#20986;了一只让业内羡慕的”狼性“队伍。

四、张瑞敏?#21644;?#36807;当“恶人”改造人

      以“砸冰箱”和“不允许员工随地大小便”管理起家、被誉为中国企业?#25191;?#20225;业管理?#35848;?#30340;海尔张瑞敏说过“伟人首先是恶人”。如今广为流传的关于海尔的管理经验往往是由一个个“恶人”管理的小故事串联成的。

      胡泳说:“每个人在开完会以后必须把自己坐的椅子推回到原位。”

      ?#35805;?#29747;说:“某某某下班以后椅子没归位,要进行罚款多少多少。”

      张瑞敏如此做的原因是要?#26696;?#36896;人”。他提出了“日事日毕,日清日高的管理理念。”它的内涵是要求每一个工人和管理者学会管理自己的时间和目标。海尔的研究者们称之为“OEC管理法?#20445;?#24847;为全方?#22351;?#23545;每天、每人、每事进行清理控制。

      通过当“恶人?#20445;?#24352;瑞敏完成了对海尔人的改造。

      事实上,企业家里的坏老板还有很多,据称微软的比尔·盖茨和鲍尔默对着完不成任务的员工骂?#21482;啊?#23545;着不能迅速领会他们意图的员工讽刺挖苦是常有的事;戴尔电脑的迈克·戴尔更是IT业的著名“恶人?#20445;?#25289;里·埃里森甚至在企业员工的T桖衫上直接印上“杀死对手”的挑?#21483;?#23459;言。

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